“OKR？”包括沈南朋在内的众人面面相觑，都不知道这是什么东西。
张晨看了看众人，“我们目前所实行的KPI有几个严重的问题，比如之前给大家设定的每年必须完成多少的投资额，每年投资企业估值涨幅必须达到多少，每年退出后所实现的利润等等。为了完成这些硬性的指标，很多人都会采用不恰当的手段达成，刚刚的陈锋就是个例子。”
“另外，KPI的指标制定，在我们这种行业中，往往缺乏合理性，这也是我们这个行业的特性所造成的。要么指标定的过高，到了年底发现即使再努力也完不成指标，要么指标定的过低，前半年就把一年的指标完成了，为了防止年指标上涨太多，后半年往往不干活或者硬把项目拖到下一财年，导致贻误战机。所以，KPI适合的是传统行业，在我们这类公司实行，往往没有好的效果。”
众人点点头，心有戚戚焉，这和大家平时的感受非常一致。刘艾问道：“那您说的这个OKR就能够解决这些问题吗？”
张晨侃侃而谈，“OKR，就是为了解决KPI的不足而诞生的。本周一给大家安排了关于OKR的培训，但既然今天说到这里，我就先给大家普及一下OKR的基本概念。”
“所谓OKR，是Objectives and Key Results的简称，是一套全新的管理工具。通过设定一个挑战性的目标，继而设定实现目标需要做的关键行动，最后推动目标达成的一套工具。”说着，张晨走到白板前，拿起油性笔开始讲解OKR的具体实施方案。
“OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。然后是战
第173章 管理大师(2/4)