不过小组成员扩大到了三十几人，原小组成员每个人都有几名助手，厂里的支持力度空前，他们五个人的工作反而轻松了。
钟成这才有空来认真考虑共工制造系统需要完善的内容。
他这一阵在现场就发现，系统并不能完全替代人工。
比如系统可以保证工件准时准确地送入机床，自动化加工，但却管不了工人把加工前后的工件随便甩在现场。
当然系统更管不了员工的工作积极性了。
必须配合共工系统制定一套管理人员的制度。
这其实也是他的短板，这种管理制度离技术研发就更远了。
但这倒不是问题，工业的管理制度早已经有现成的了，以丰田公司为代表的东洋系精益生产方式，以通用汽车公司为代表的西方斯隆模式，就是成熟、有效的工厂管理制度。
斯隆模式又称事业部制，红星公司就借鉴了这种管理模式。
钟成想借用的却是东洋人的精益生产方式，他发现抛开对东洋人的成见，这种生产方式在成本节约、鼓励员工士气、现场管理这些方面更适合华夏的重工业。
精益生产有两大特征：准时化生产、全员积极参与改善。
正是因为这两大特征，才能实现“以越来越少的投入获取越来越多的产出”。
其实他在设计共工系统时，已经用到了精益生产中的拉动式生产方式，以产出数量来决定投入数量，最大限度的减少库存、在制品数量，节约资金积压。
他最看中的是精益生产中的现场“6S”定置管理和全员积极参与改善。
第53章 精益生产(2/4)